中國(guó)平煤神馬報(bào)：運(yùn)營(yíng)管控增強(qiáng)發(fā)展活力

建工集團(tuán)走專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路成功實(shí)踐之三

    運(yùn)營(yíng)管控增強(qiáng)發(fā)展活力

本報(bào)首席記者 馬新立

    建工集團(tuán)對(duì)運(yùn)營(yíng)的管控，不是簡(jiǎn)單的人、財(cái)、物管控，而是產(chǎn)業(yè)鏈的管控、專(zhuān)業(yè)化公司的管控。通過(guò)有效的管控，該集團(tuán)得以順暢地朝著規(guī)?；?、集約化方向發(fā)展。
    從成立那天起，建工集團(tuán)一直在摸索應(yīng)用有效的管控模式。
    對(duì)企業(yè)實(shí)施有效管控，是確保企業(yè)高效運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。該集團(tuán)有關(guān)負(fù)責(zé)人告訴記者，集團(tuán)成立之時(shí)，陸續(xù)進(jìn)入專(zhuān)業(yè)化公司的涉及14家單位、兩個(gè)產(chǎn)業(yè)、三種業(yè)務(wù)。兩個(gè)產(chǎn)業(yè)即包括建井一處等單位的第二產(chǎn)業(yè)，包括房地產(chǎn)公司等單位的第三產(chǎn)業(yè)；三種業(yè)務(wù)即建筑一體化、房地產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)督。
    如何在建工集團(tuán)的平臺(tái)上進(jìn)行管控布局？建工集團(tuán)總部經(jīng)過(guò)分析研究，投下了第一枚棋子，即戰(zhàn)略規(guī)劃引領(lǐng)加強(qiáng)管控。該集團(tuán)成立后，便制定了5年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃：以市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為龍頭，以項(xiàng)目總承包為主導(dǎo)，以科技創(chuàng)新為支撐，以資本運(yùn)作為手段，全力打造河南總承包領(lǐng)軍企業(yè)。
    理清職責(zé)，收放有度，科學(xué)管控。“建工集團(tuán)總部應(yīng)該管控哪些？”這既是實(shí)施三級(jí)管控的關(guān)鍵，也是各單位關(guān)注的焦點(diǎn)，因?yàn)榻üぜ瘓F(tuán)管控的觸角延伸到哪里，可能就是一次利益再調(diào)整、再分配。該集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)專(zhuān)門(mén)會(huì)議，讓各單位的領(lǐng)導(dǎo)共同為科學(xué)管控“把脈”，同時(shí)將管控業(yè)務(wù)逐項(xiàng)列出，小到報(bào)紙訂閱、會(huì)務(wù)組織，大到市場(chǎng)布局、項(xiàng)目?jī)?chǔ)備及重大合同審批等權(quán)限職責(zé)，共理出442項(xiàng)，哪些應(yīng)由集團(tuán)總部來(lái)管，哪些應(yīng)由下屬單位來(lái)管，都作了細(xì)致劃分。如項(xiàng)目經(jīng)理任命，區(qū)分不同項(xiàng)目，大型項(xiàng)目經(jīng)理由集團(tuán)統(tǒng)一任命，小型項(xiàng)目由各單位任命。房地產(chǎn)項(xiàng)目規(guī)劃、大額資金撥付、總體發(fā)展規(guī)劃等，則由集團(tuán)統(tǒng)一決策。
    健全完善管控體系。兩年來(lái)，該集團(tuán)著力探索實(shí)踐管控有力的制度體系，逐步建立完善資金、合同、人員培訓(xùn)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、工資管理、項(xiàng)目管理等一系列制度，為企業(yè)高效運(yùn)作提供了體制機(jī)制保障。建工集團(tuán)施工當(dāng)中的熱點(diǎn)，也是管控的難點(diǎn)。該集團(tuán)通過(guò)管控把單位之間的并列關(guān)系，變成上下游客戶(hù)聯(lián)動(dòng)關(guān)系。當(dāng)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)發(fā)生矛盾時(shí)，由建工集團(tuán)統(tǒng)一管控、裁決，提高了工作效率。去年一礦500萬(wàn)噸級(jí)礦井技改工程啟動(dòng)，土建處作為總承包單位，統(tǒng)領(lǐng)設(shè)計(jì)、安裝等業(yè)務(wù)。但是，由于種種原因，在施工中各單位之間出現(xiàn)了爭(zhēng)執(zhí)和矛盾。了解情況后，建工集團(tuán)及時(shí)維護(hù)土建處作為承包主體的地位，并出面協(xié)調(diào)各單位的工序、進(jìn)場(chǎng)時(shí)間，對(duì)工程施工進(jìn)行管控。最后，該工程提前20天完成。
    統(tǒng)一市場(chǎng)布局。針對(duì)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)，做到對(duì)內(nèi)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，對(duì)外統(tǒng)一布局。去年8月份，該集團(tuán)出臺(tái)內(nèi)部工程承接管理辦法，根據(jù)原來(lái)各單位優(yōu)勢(shì)、資源，明確其承接工程定位。去年下半年，朝川洗煤廠(chǎng)工程上馬，六處、土建處都主動(dòng)找朝川礦聯(lián)系工程。最后，建工集團(tuán)總部出面平衡，由這兩個(gè)單位分別承擔(dān)各自的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目。對(duì)外部市場(chǎng)，該集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目部、辦事處、區(qū)域分公司等營(yíng)銷(xiāo)或生產(chǎn)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一布局，統(tǒng)一承接工程。
    信息共享，管控升級(jí)。該集團(tuán)對(duì)各單位技術(shù)、管理信息進(jìn)行匯集，然后進(jìn)行分析、篩選、總結(jié)，不斷完善管控體系，再通過(guò)建工信息平臺(tái)進(jìn)行發(fā)布，提高了管控水平。通過(guò)有效管控，該集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈條化、管理專(zhuān)業(yè)化、經(jīng)營(yíng)集團(tuán)化和資源集成化，運(yùn)營(yíng)更加高效、順暢和規(guī)范。